Manager l'intergénérationnel

Visées professionnelles

Les équipes des établissements et services médico-sociaux font aujourd'hui cohabiter jusqu'à quatre générations aux profils très contrastés : rapport à l'autorité, rapport au sens, rapport au temps et à l'engagement différent selon qu'on est baby-boomer, Gen X, millennial ou Gen Z. Ces différences ne sont pas en soi un problème elles le deviennent lorsque l'organisation ne sait pas les intégrer comme une ressource. Tensions récurrentes, incompréhensions entre anciens et nouveaux, désengagement des jeunes professionnels, usure des professionnels expérimentés : autant de symptômes qui s'expliquent moins par les générations elles-mêmes que par un management resté calibré pour un collectif homogène qui n'existe plus. Dans un contexte où la crise de recrutement et de fidélisation fragilise les ESSMS, l'intergénérationnel devient un enjeu stratégique, pas une question RH secondaire.

Cette formation permet aux cadres de passer d'une gestion subie des différences générationnelles à un pilotage stratégique de la diversité d'équipe : créateur de cohésion, de performance organisationnelle et d'attractivité RH.

Personnes concernées et prérequis

Cadres de direction, directeurs et cadres en position de management dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux.

Pas de prérequis.

Objectifs opérationnels

• Analyser les logiques générationnelles réelles (valeurs, rapport au travail, rapport à l'autorité) en les distinguant des stéréotypes, à partir de situations concrètes de son équipe.
• Identifier les mécanismes organisationnels qui génèrent les tensions intergénérationnelles.
• Adapter sa posture et ses pratiques managériales en fonction des profils générationnels.
• Construire un dispositif de coopération intergénérationnelle applicable à son contexte.

Contenu

Partie 1 - COMPRENDRE ET DIAGNOSTIQUER

Sortir des clichés : comprendre les vraies dynamiques intergénérationnelles

• Baby-boomers / Gen X / Millennials / Gen Z : mythes vs réalités
• Différences clés : rapport au travail, à l'autorité, au temps, à l'engagement, au sens
• Ce qui crée réellement les tensions : désalignement organisationnel, défaut de cadre, incohérences managériales
• Apport clé : l'intergénérationnel est un symptôme organisationnel, pas un problème individuel

Intergénérationnel et performance ESSMS lecture stratégique

• Liens directs avec : QVCT, attractivité/fidélisation, qualité HAS, continuité des parcours
• Impact sur la cohésion d'équipe, la transmission des savoirs, la sécurité des accompagnements
• Lecture direction : l'intergénérationnel comme enjeu stratégique de l'organisation

Diagnostic de cohésion intergénérationnelle

• Auto-évaluation individuelle et d'équipe : zones de tension, écarts de perception, risques organisationnels
• Livrable : mini-diagnostic exploitable en retour établissement

Les mécanismes invisibles des tensions

• Non-dits intergénérationnels et conflits de normes implicites
• Choc des représentations : " engagement vs équilibre " ; " loyauté vs mobilité "
• Effets pervers du management : sur-adaptation, injustice perçue, perte de cadre

Partie 2 - AGIR ET PILOTER

Adapter sa posture managériale

• Le manager comme traducteur générationnel
• Adapter : communication, reconnaissance, cadrage, niveau d'autonomie selon les profils
• Grille pratique : " 1 situation = 3 lectures générationnelles possibles "

Créer de la coopération intergénérationnelle

• Leviers concrets : binômes intergénérationnels, mentorat inversé, espaces de régulation, rituels d'équipe
• Conditions de réussite : cadre clair, équité, reconnaissance des apports de chacun
• Atelier : construction d'un dispositif applicable terrain

Gérer les situations difficiles

• Conflits intergénérationnels, refus d'autorité, désengagement des jeunes professionnels, usure des expérimentés
• Outils : recadrage structurant, gestion des tensions, repositionnement du cadre

Intégrer l'intergénérationnel dans une stratégie ESSMS

• Lien avec : projet d'établissement, politique RH, démarche qualité HAS
• Lecture systémique : organisation management engagement qualité
• Plan d'action 90 jours : priorités, leviers, points de vigilance, impacts attendus

Méthodes, moyens pédagogiques, dispositif d'évaluations

• Pédagogie active : auto-diagnostics, analyses de cas réels, ateliers de construction d'outils, mises en situation.
• Chaque participant repart avec un plan d'action priorisé directement applicable dans son établissement.
• Mise en œuvre du dispositif d'évaluations incluant évaluation de la satisfaction, auto-évaluation, évaluation de l'atteinte des objectifs.

Animation

Gilbert Fabre, 17 ans d'encadrement d'équipe, dont 7 en équipe de direction et 2 en direction générale, titulaire d'un DESS de Gestion et d'un DESS de Management par la Qualité. Depuis bientôt 25 ans, Il accompagne les Directions Générales, les Directions et les Équipes d'Encadrement du social et du médico-social, par le conseil, la formation et le coaching. Gilbert Fabre est intervenu dans plus de 200 ESSMS et est chargé de cours au CNAM PACA.

Ou autre intervenante en INTRA en fonction des disponibilités et du lieu géographique.